事實上，原本還有一個人更有機會作為陳虹退休后的接班備選，那就是上汽集團另一位副總裁，上汽大通現任董事長藍青松。

早在2009年，王曉秋才剛剛擔任上海柴油機股份有限公司總經理職位，而藍青松已經作為上汽集團代表，派駐韓國成為上汽雙龍副社長。

無奈的是，時不我待，藍青松沒有力挽狂瀾的能力，甚至在上汽集團內部還有傳聞，因為藍青松接手之后的溝通失誤，上汽對雙龍損失了更多不必要的資本。最終，藍青松失去了最佳的表演機會，上汽以四十億的損失，黯然從雙龍困境中抽身。

然而，藍青松并未受到任何影響，回國后又擔任上海汽車集團股份有限公司商用車事業部副總經理，此后一手打造了如今的上汽大通。

盡管在上汽集團內部的名單上，上汽大通的位置排在上汽大眾、上汽通用、上汽乘用車和上汽通用五菱之后，但是今年上汽集團全面降薪的消息，卻是首先從上汽大通傳出。

今年3月7日，上汽集團公布的產銷數據來看，上汽大通2月產銷量分別為3634輛和2603輛，分別同比下滑了23.66%和25.82%。由于此前增長表現一般，基數相對較低，因此今年的同比下滑幅度也沒有前面四家企業高。

客觀來說，上汽大通主要針對商用車市場，近幾年才進行商轉乘的戰略，且只是SUV和MPV市場，缺乏轎車支撐的上汽大通，在走量的問題上顯得后勁不足，因此體量上難以與上汽乘用車的榮威與MG相提并論。

對此，曾有接近上汽集團的內部人士對依點資訊表示，上汽集團方面對于大通的表現要求很低，對一把手藍青松的考核則更低，只要上汽大通月銷售兩三千輛即可，畢竟上汽集團的體量較大，同時擁有3大走量企業，并不指望上汽大通能有多少實際共享。

另一方面則是，習慣成為獨立板塊的上汽大通，雖然是最后降薪，卻首先發難，向外界爆料了降薪的情況，這具體是何人所為，目前難以知曉，其目的是無聲的抗議，還是要讓王曉秋的節流手段受到影響，依點資訊也不得而知，但是，卻能夠看出上汽大通的“特立獨行”。

先發優勢

只不過，區別是王曉秋成名于合資項目、成功于上汽乘用車，而藍青松搶先的成名經驗上汽雙龍最后失敗，而上汽商用車則未能實現崛起。

或許從體量上來說，上汽大通不足以與王曉秋執掌過的上汽通用，甚至是上汽乘用車相提并論，但是藍青松確實給大通帶來過一絲希望和活力。

盡管上汽乘用車起步相對較早，2007年就成立，但是上汽乘用車發力主要還是2014年王曉秋接替陳志鑫之后，而上汽大通的前身上汽商用車，在2011年就開始發力，并且藍青松一直有著時任上汽集團總裁、現任上汽集團董事長陳虹的支持。

業界一直有傳聞，藍青松與陳虹存在親屬關系，有來自上汽集團內部的人士對依點資訊表示，情況類似，但親屬關系存在于兩位高管的夫人之間。

盡管擁有上汽集團董事長陳虹的背書，上汽大通依然不溫不火，藍青松甚至公開表示：創新是被逼出來的。

有分析人士指出，單純從概念角度來說，上汽大通成功幾率要高于互聯網概念的上汽乘用車，但有時候，概念吹的過于玄乎，往往可信度不高，況且C2B模式本就小眾，培養消費習慣可不是一家像大通這樣規模的公司能夠輕易辦成的事情。

錯失良機

只是，同樣是一個海外收購項目，上汽大通遠沒有吉利收購沃爾沃來得幸運，LAV的知名度幾乎為0，上汽大通項目無異于全新創業。

2011年，上汽商用車發布新品牌名稱，各取了大眾和通用的首字成為如今的上汽大通，似乎這個名字更符合上汽乘用車的定位，只是上汽乘用車項目更早成立，主打英倫風格，因此大通的名稱就落到了上汽商用車的頭上。

對于藍青松而言，在沒有銷量任務的前提下，上汽大通是更容易做出成績的選擇，因此藍青松在做好傳統商用車的前提下，決定進軍乘用車市場，讓上汽大通實現商轉乘戰略，并以互聯網企業營銷的方式，推廣上汽大通的首款乘用車產品D90，并確定了“C2B”定制化服務成為上汽大通營銷的主要手段。

有分析人士指出，單純從營銷概念和手段的角度來看，上汽大通搞的定制服務確實具備一定的市場，但是個性化定制往往是針對高端品牌和高溢價產品進行操作的，上汽大通定位大眾類消費的企業，很難把概念與實際結合在一起，即便是有所聯系，成本問題也很難控制。

此時，上汽大通與藍青松一起，都綁在了C2B的道路上，只能硬著頭皮繼續前行，試圖用營銷手段來彌補產品力與品牌力不足的做法未必不可取，但是理念過于不切實際，銷量上也難有起色。

當上汽大通沉迷于C2B的營銷止步不前時，上汽乘用車在王曉秋的帶領下，憑借互聯網的熱度實現了銷量上的突破，懂得放手的王曉秋立即選擇拋棄原本打造數年的英倫風格，榮威與MG兩大品牌立即重新定義為互聯網汽車品牌。

盡管無須為大通的下滑負責，但是藍青松基本也無處可去，有業內人士對此表示，隨著王曉秋的成功轉正，以及董事長陳虹離退休時間的臨近，藍青松的職業生涯已經到頭了。